本文来自微信公众号：洒家君泽，作者：洒家君泽，题图来自：视觉中国
群众找到坏人了！
今年以来，越来越多的消费者在说山姆的变差，不只是"上架好丽友"，也包括发现大豆从"一级"变成了"三级"，发现收银员越来越多推销续卡，还做起了拉群私域的事情。
直到前些天，前阿里巴巴集团副总裁刘鹏空降成为山姆会员店中国区总裁，而他先前的一串履历里，"阿里巴巴"四个字格外显眼。
有人把这些事情联系起来，并说山姆 APP 最近奇怪的改版——实拍图变成了烹饪后的成品图——充满了"没事硬干的阿里味儿"。
辞退刘鹏，清理阿里味儿，还消费者一个纯正的山姆 …… 一时间不论小红书、微博还是知乎，都能看到这样的呼吁，一些人明确表示，如果山姆变了，那么就会退卡。
对山姆而言，这是好事，也是坏事。
好的一面在于，会员愿意这么呼吁，背后是因为极高的"忠诚"，不然他们可以悄悄走开，转向 Costco 或盒马。正是因为他们高度认可并享受当前的山姆模式——那种精选 SKU、品质稳定、简单购物的体验——他们才会对一个"可能"破坏这种体验的人事变动如此敏感。
或者说，他们的呼吁和一定程度的"威胁"，恰恰是为了守护他们所忠诚的对象。在他们看来，刘鹏的到来，像是"阿里味儿"的文化入侵，会腐化山姆的灵魂——中产审美、品质优先、无需思考的购物体验。
而他们这么做的底气，是因为意识到，作为高净值会员的自己，才是山姆的基石，通过长期的、高沉没成本的"筛选"，他们产生了一种强烈的"社区归属感"和"文化所有权"。他们不认为自己只是"顾客"，他们认为自己是这个"精英社区"的共同体。
坏的一面也在于此。
核心会员是山姆最宝贵的资产，但也会限制山姆偏离他们所认可的路线。山姆的任何"变革"—— 无论它是好是坏，是主动求新还是被迫应战 —— 只要它"看起来"背离了会员们心中那个"原教旨主义"的山姆，就会被视为一种"背叛"。
毕竟，如前所说，他们用会员费购买的，不只是商品，更是一种确定的身份认同，而刘鹏所代表的"阿里味儿"，实际上是在破坏这样的身份认同。
不仅如此。
"原教旨会员"——我们姑且用这样的称呼——会"神化"你的现状，并"妖魔化"你对未来的任何试探。这使得山姆的管理者陷入了巨大的战略困境。
其实，中国的山姆，和美国的山姆，除了"会员制"这一基石以外，在经营模式上已经有了很多不同。
在美国本土，山姆会员店拥有约 600 家门店，形成了一个成熟且高度渗透的网络。其扩张战略呈现"增量与存量并重"的特点。一方面，公司计划未来每年新增约 15 家门店；另一方面，将对其所有 600 家现有门店进行翻新，以提升购物体验。
美国的新店，往往选在美国郊区或"边缘城市"，如亚利桑那州的坦佩（Tempe）和田纳西州的黎巴嫩（Lebanon），这说明其增长依然依赖于以汽车为主要交通工具、拥有大型家庭存储空间的郊区家庭，会员们习惯于驾车前往郊区的巨大仓储店，一次性购足数周的商品。
山姆在美国也有电商模式，不过绝大多数电商销售来自于"路边自提"（Curbside Pickup）模式。这项服务在疫情期间推出，并因为无接触的特点迅速被会员接纳。
"路边自提"的成功，在于它完美契合了"郊区 - 汽车"的社会经济模式。它一方面解决了店内购物的最后一个摩擦点（结账和搬运），另一方面则避免了美国高昂的"最后一公里"配送成本。这种模式并非旨在取代实体店，而是作为一种强大的数字工具来增强其服务效率和会员粘性。
美国山姆的另一个创新是" Scan & Go "，也是为了疫情时期"无接触"而开发的技术，允许会员在购物时用手机扫描商品并直接支付，从而跳过结账队伍，而其长期价值在于最大化店内效率和消除摩擦。
不论是路边自提，还是" Scan & Go "，美国山姆的电商渠道，扮演的是一个"优化到店"的辅助角色，而非核心基础设施。它本质上只是对"开车到店"模式的轻微改良，只是在缓慢地为自己长达 40 年的实体店模式增加便利性。
中国的情况截然不同。
美国的中产阶层多集中在郊区，而中国中产阶层多集中在城市，而且城市规模分布呈现集中化，拥有庞大人口的特大城市（Megacities）数量增长迅速，形成了若干个高密度城市集群，而当人口密度达到一个临界阈值时，电商的渗透率和物流效率会呈指数级急剧上升。
基于中国的特色，山姆走上了不同的发展道路。
在中国，山姆早期的扩张依然是在高密度的一线城市（如北京、上海、深圳）中，寻找并押注于那些正在形成中的、拥有汽车、具备"类郊区"生活方式（如周末家庭集中采购）的新兴中产阶级，它的门店选址（通常在城市环路附近）并非服务于整个城市，而是作为一个"磁石"，吸引那些认同美国郊区式大宗采购价值观、且有能力（有车）实践这种生活方式的特定客群。
2020 年前后，在美国山姆普及"路边自提"的同时，中国山姆开始发力电商渠道。山姆客单价高，可以覆盖配送的成本，而获客成本低，因为有一批极具忠诚度的会员，这让它有了其他任何商家都不具备的优势。到 2023 年底，山姆线上 GMV 占比已经超过 50%，山姆也被看成是"新零售"笑到最后的赢家，成了大家争相研究、模仿的对象。
不过接下来怎么走？
山姆的模式需要大占地面积（仓储）和大型停车场，这与中国高密度、土地昂贵的城市中心天然矛盾。而到了二三线城市，倘若不开在市中心而开在前文所说的"类郊区"，那么又难以辐射足够数量的中产人群，毕竟中国中产人群绝对数量多，但除了核心城市群之外，分布极其分散。
中国山姆想要继续扩张，那么必然需要加大线上的权重，它的对手也不再是开市客。
沃尔玛中国区 CEO 朱晓静曾说盒马是山姆唯一的对手。当然，盒马会员店业务已经因为供应链、定价和管理层变动等等因素关停，很多人觉得盒马不再是山姆的对手。
不过，盒马的"失败"并不代表山姆的高枕无忧。如今的盒马，已经不再试图复制山姆，而是一步步加深与淘宝闪购的关联，成为淘宝"即时零售"的重要环节，从而建立起一个高密度、数字化的网络。
说起即时零售也很难绕开美团。
我一向认为，美团没有什么护城河，无非是算账，在交易成本极高的外卖和到店生意里慢慢抠钱出来，倘若其他公司足够有耐心执行力足够强，也不是不可能打败美团——当然事实证明，其他公司要么规模不够大，要么不愿意干苦差事。
不过，小象超市很可能成为"护城河"，因为它提供的是高频商品，而且配送网络极其发达，不论产品层面还是心智层面都与美团外卖打通，并且因为是自营模式，更可控且有更高的利润率。如今几乎所有品牌都为增长苦恼，小象超市可能成为它们的新尝试。
于是，山姆的对手，从盒马、朴朴超市、叮咚，变成了淘宝和美团这两个庞然大物。
竞争是一件很有意思的事情，它是一种集体行动，而在任何集体行动中，参与其中的每个个体都会在行为模式上越发趋同，这也是为何我们总会听到"屠龙少年终成恶龙"的故事。
要应对未来的竞争，山姆也需要一些"阿里味儿"。
很少有人能完全解释清楚什么是"阿里味儿"，在阿里巴巴二十多年的发展里，对这个词的内涵有着很多次不同的解释。
"阿里味儿"的起源，是阿里巴巴的"中供铁军"，这是一支诞生于 B2B "地面推广"脏活、累活中的销售团队。这种"销售驱动"的基因，使其天然具有"狼性"和极强的攻击性，也要确保把"人"锻造成"军队"。
围绕着"阿里味儿"，阿里巴巴形成了一套严密的管理系统，比如意识形态管理——灌输极强的使命感和责任感（如"此时此刻，非我莫属"），要求员工对文化"充满热情"；比如 50 / 50 绩效考核——员工的考核一半来自业绩（KPI），另一半来自"价值观"的匹配度；比如政委体系——阿里 HR "政委"垂直管理，确保了企业文化和战略的绝对传导，并对业务经理进行监督和制衡。
我们暂且不说将阿里员工称之为"行业百草枯，内卷福寿螺"这样的负面评价，中立来看，"阿里味儿"代表的是一种"效率优先"的文化。
这也是大家觉得新 APP 展示图充满"阿里味儿"的原因。
在旧制度下，山姆 APP 展示的是"生肉"，是为了透明，为了建立和顾客的信任；而新的 APP 界面，营销味道更重，展示"熟食"是为了显得更加诱人，以提高转化率。
很容易理解为什么大家把矛头对准刘鹏。他曾执掌天猫国际、天猫进出口和阿里巴巴 B2C 零售事业群。朱晓静在任命时直言不讳，看中的是刘鹏的"国际化视野""全球供应链的深度整合能力"，以及最关键的"丰富的中国零售及全渠道经验"。他被赋予的任务是带领山姆实现"战略升级"和"数字化转型"。
高管初来乍到，一般会多看少说，而不会马上大刀阔斧地改变。山姆官方回应也说，APP 的改版，在 8 月底已经开始，并非刘鹏主导。
不过，这反而证明，刘鹏并非破坏大环境的人，反而是因为山姆的环境已经在变化，山姆的"阿里化"早已在管理层的战略推动下悄然进行，最终才会选择刘鹏作为中国山姆负责人。
这自然不意味着沃尔玛高层是愚蠢或者贪婪的，但也不能因此说，会员的担心是毫无道理的。
先前，在决定线上化的时候，山姆只上线了 4000 个 SKU 中的 1000 个，以平衡到店体验与线上效率。我们可以粗暴地假设，这 1000 个高频、刚需的 SKU，是"阿里味儿"和刘鹏的主战场，而剩下的 3000 多个 SKU，是山姆"受保护领地"，以吸引更多会员到店消费。
一场无法避免的制度战争，山姆选择了在买手制与运营导向之间走钢丝。
不过，"阿里味儿"不是一个可以被精确控制的"武器"。它是一种追求效率优先的新制度，当它被引入山姆的系统后，它会本能地视"买手制"（旧制度）为"低效"的敌人，毕竟"买手制"追求的"独特性"在报表里就是"低周转率"。
因此，"好丽友"出现在货架上，"黄豆"在自有品牌上降级，都证明了平衡的艰难。"阿里味儿"正不可避免地从 1000 个 SKU 的战区，"泄露"到 3000 个 SKU 的堡垒，并开始腐蚀山姆的信任核心。对于会员而言，这意味着昔日的山姆不再纯粹，我们付费所享的无形保障被部分削弱。
然而换个角度，这何尝不是整个零售业剧变的缩影：当商业环境改变时，任何品牌都难免要在理想与生存间权衡。山姆押注其牺牲的信任小于赢得的未来。如果它赌赢了，会员或许能继续享受一个既便利又有品质的"新山姆"。
不过，即便赌赢，我们依然很难不去怀念那个旧山姆，就像我们会一直怀念那个纯粹的只关注价格、商品和体验的老派零售业一样。
毕竟，竞争会把所有人变成相似的模样，而这模样并不总是我们喜欢的。
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